Psychologie positive au travail : soutenir la santé mentale, l’engagement et la performance durable
Dans un monde professionnel marqué par les transformations rapides, l’intensification du travail, le travail hybride, les évolutions technologiques et les attentes croissantes en matière de santé mentale, les entreprises recherchent des solutions concrètes pour accompagner durablement leurs équipes.
La qualité de vie et des conditions de travail — ou QVCT — est aujourd’hui un enjeu stratégique. Elle ne consiste pas seulement à proposer des actions ponctuelles de bien-être. Elle vise à créer les conditions permettant à chacun.e de réaliser un travail de qualité, de se sentir soutenu.e, reconnu.e et en capacité de se développer.
Dans cette perspective, la psychologie positive au travail offre des leviers intéressants. Elle invite à s’appuyer sur les ressources, les forces, les relations, le sens et les réussites afin de renforcer l’engagement individuel et collectif.
Cependant, elle ne doit jamais être réduite à une injonction à « penser positif ». Pour être utile et durable, elle doit s’intégrer dans une démarche plus large d’amélioration des conditions de travail, de prévention des risques psychosociaux et de dialogue autour du travail réel.
En tant que coach professionnelle spécialisée en psychologie positive, j’accompagne les professionnels, les managers et les équipes qui souhaitent développer un environnement de travail plus humain, plus coopératif et plus favorable à une performance durable.
Qu’est-ce que la psychologie positive au travail ?
La psychologie positive est une science et une branche de la psychologie. Elle s’intéresse aux facteurs qui favorisent le bien-être, les ressources individuelles et collectives, l’engagement, les relations positives, le sens et l’accomplissement.
Dans le monde professionnel, elle invite notamment à se poser les questions suivantes :
Quelles sont les forces et les compétences de chacun.e ?
Qu’est-ce qui donne de l’énergie et du sens au travail ?
Comment renforcer la coopération et la qualité des relations ?
Comment reconnaître les réussites et les progrès ?
Comment accompagner les équipes face aux changements et aux difficultés ?
Quelles conditions permettent réellement de bien travailler ?
Une approche fréquemment mobilisée en psychologie positive est le modèle PERMA, proposé par le psychologue Martin Seligman. Il décrit cinq dimensions du bien-être et de l’épanouissement :
les émotions positives ;
l'engagement,
les relations positives ;
le sens ;
l’accomplissement.
Le modèle PERMA ne suppose pas qu’une personne doive être heureuse en permanence. Il permet plutôt d’identifier les éléments qui peuvent nourrir un sentiment d’épanouissement, de mobilisation et de progression au travail.
Les recherches sur les interventions de psychologie positive en milieu professionnel suggèrent des effets favorables, mais généralement modestes, sur certains résultats tels que le bien-être, l’engagement et la performance. Une revue systématique et méta-analyse consacrée aux interventions de psychologie positive au travail relève des effets positifs, de faible ampleur, sur les résultats professionnels souhaitables ; les effets observés dépendent cependant de la qualité de l’intervention, du contexte de travail et de son inscription dans la durée (cf sources et repères).
La psychologie positive peut donc contribuer à améliorer l’expérience de travail. Elle n’est toutefois ni une solution miracle ni un substitut à une organisation du travail adaptée.
Psychologie positive et Qualité de Vie et des Conditons de Travail (QVCT)
La psychologie positive peut enrichir une démarche de qualité de vie et des conditions de travail, à condition de ne pas faire reposer la responsabilité du bien-être uniquement sur les individus.
L’Anact définit la QVCT comme une démarche collective visant à améliorer le travail afin de développer la santé des personnes et de contribuer à la performance globale de l’organisation : opérationnelle, économique, sociale et environnementale. Elle insiste également sur le fait que l’amélioration du travail et de ses conditions de réalisation doit être au cœur de la démarche (cf sources et repères).
Concrètement, une démarche de QVCT peut amener l’entreprise à travailler progressivement sur des sujets tels que :
la charge et l’intensité du travail ;
les horaires et l’articulation des temps de vie ;
l’autonomie et les marges de manœuvre ;
la coopération au sein des équipes ;
la qualité du management ;
la reconnaissance du travail ;
le sens donné aux missions ;
le dialogue professionnel ;
l’égalité professionnelle, l’inclusion et l’équité ;
l’accompagnement des transformations ;
la prévention des risques psychosociaux.
Dans ce cadre, les outils issus de la psychologie positive — identification des forces, reconnaissance, qualité des relations, coopération, développement du sens et régulation émotionnelle — peuvent apporter une contribution concrète. Ils sont particulièrement utiles lorsqu’ils viennent soutenir une démarche collective qui donne également aux salariés la possibilité de s’exprimer sur leur travail et de participer à l’expérimentation de nouvelles façons de fonctionner(cf sources et repères).
La psychologie positive n’est pas la positivité obligatoire
La psychologie positive ne consiste pas à demander aux collaborateurs de rester optimistes malgré une surcharge de travail, un manque de moyens, des priorités contradictoires, un conflit ou une situation d’injustice.
La fatigue, la colère, l’inquiétude, le découragement ou la perte de sens ne sont pas des échecs individuels. Ces ressentis peuvent être des signaux importants. Ils peuvent révéler une difficulté dans l’organisation, les relations professionnelles, la charge de travail, le management ou les ressources disponibles.
Les risques psychosociaux peuvent notamment être liés à une charge excessive, à des demandes contradictoires, à un manque de clarté des rôles, à une faible autonomie, à une communication inefficace, à un manque de soutien managérial ou encore à des changements insuffisamment accompagnés. (cf sources et repères).
La psychologie positive ne remplace donc pas :
l’écoute des difficultés rencontrées par les équipes ;
l’amélioration de la charge et de l’organisation du travail ;
la régulation des conflits ;
les dispositifs de santé et de prévention lorsque cela est nécessaire.
L’Organisation mondiale de la santé recommande de mettre en place des interventions organisationnelles qui agissent sur les facteurs de risques psychosociaux. Elle souligne que ces interventions sont particulièrement pertinentes lorsqu’elles sont élaborées et conduites avec une participation réelle des salariés et de leurs représentants (cf sources et repères).
En France, l’employeur doit prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Ces mesures incluent la prévention des risques professionnels, l’information et la formation, ainsi que la mise en place d’une organisation et de moyens adaptés(cf sources et repères).
La psychologie positive prend donc tout son sens lorsqu’elle complète une démarche globale de prévention, de dialogue et d’amélioration des conditions de travail.
Renforcer le sentiment d’efficacité personnelle
Identifier ses forces personnelles et professionnelles permet de mieux reconnaître ses ressources, les compétences que l’on a développées et les situations dans lesquelles on les mobilise avec efficacité.
Cette démarche peut contribuer à renforcer le sentiment d’efficacité personnelle, aussi appelé SEP. Ce concept, développé par Albert Bandura dans le cadre de sa théorie sociocognitive, désigne la croyance qu’a une personne en sa capacité à organiser et à réaliser les actions nécessaires pour atteindre un objectif ou faire face à une situation donnée (cf sources et repères).
Le sentiment d’efficacité personnelle ne désigne donc pas les compétences réelles d’une personne. Il concerne plutôt sa perception de sa capacité à mobiliser ses compétences avec succès dans une situation précise.
Au travail, il ne s’agit pas seulement de savoir-faire ou de posséder des compétences. Il s’agit aussi de se sentir capable de les mobiliser face à une situation concrète : prendre la parole lors d’une réunion importante, mener un entretien délicat, proposer une solution, gérer une période de changement ou demander de l’aide lorsque cela est nécessaire.
Un SEP plus élevé peut soutenir :
la prise d’initiative ;
l’investissement dans l’action ;
la persévérance face aux difficultés ;
la capacité à apprendre et à s’adapter ;
la confiance dans la résolution de problèmes ;
l’autonomie dans la réalisation des tâches.
Les quatre sources du SEP selon Bandura
Selon Bandura, le sentiment d’efficacité personnelle se construit à partir de quatre grandes sources d’information.
Les expériences actives de maîtrise constituent la source la plus influente. Il s’agit des réussites vécues personnellement dans une tâche ou une situation. Une réussite obtenue face à un défi réaliste, suffisamment exigeant et progressivement maîtrisé renforce la croyance : « Je suis capable d’agir efficacement dans ce type de situation. »
Les expériences vicariantes correspondent à l’observation d’autres personnes, en particulier des personnes auxquelles on se sent comparable, réussir une tâche ou surmonter une difficulté. Voir un pair gérer une situation complexe peut faire émerger l’idée : « Si cette personne y parvient, je peux peut-être y arriver moi aussi. »
La persuasion verbale désigne les encouragements, les feedbacks et les retours reçus de personnes jugées crédibles. Elle est particulièrement utile lorsqu’elle est précise et fondée sur des comportements observables. Dire : « Vous avez reformulé les enjeux, posé un cadre et obtenu un accord » nourrit davantage le SEP que : « Vous êtes formidable. »
Les états physiologiques et émotionnels concernent la manière dont une personne interprète son stress, sa fatigue, son anxiété, son enthousiasme ou son niveau d’énergie. Avant une prise de parole, par exemple, l’accélération du rythme cardiaque peut être interprétée comme la preuve d’un échec à venir ou, au contraire, comme une activation normale face à un enjeu important.
Ces quatre sources ne produisent pas automatiquement les mêmes effets pour toutes les personnes. Leur impact dépend de l’interprétation de l’expérience, de la difficulté de la situation, des expériences antérieures et du contexte professionnel (cf sources et repères).
Comment le coaching peut soutenir le SEP
Le coaching professionnel peut aider une personne à identifier et renforcer ces quatre sources de manière concrète. Il peut notamment permettre de :
analyser des réussites passées et les ressources réellement mobilisées ;
définir des objectifs progressifs et atteignables ;
créer des expériences de maîtrise successives ;
observer ou échanger avec des pairs confrontés à des situations similaires ;
recevoir des feedbacks précis, crédibles et orientés vers les comportements;
mieux comprendre et réguler les réactions émotionnelles liées au stress ;
transformer une difficulté en situation d’apprentissage plutôt qu’en preuve d’incapacité.
Par exemple, face à un manager qui appréhende une prise de parole devant son équipe, il ne s’agit pas seulement de lui dire : « Vous allez y arriver ». Le coaching peut l’aider à préparer une première intervention courte, à identifier une expérience comparable qu’il a déjà réussie, à observer les pratiques d’un pair, puis à recueillir un feedback précis après la réunion.
Cette démarche s’appuie sur une progression réaliste et sur des expériences concrètes, ce qui est généralement plus utile qu’un simple encouragement général.
Les bénéfices pour les salariés
Lorsqu’elle est mise en œuvre de manière éthique et adaptée au contexte de l’entreprise, la psychologie positive peut aider les salariés à mieux comprendre et mobiliser leurs ressources.
Nourrir le sens au travail
Le sens est une dimension importante de l’engagement. Il peut être renforcé lorsque les salariés comprennent l’utilité de leur travail, perçoivent leur contribution à un objectif collectif et disposent d’une marge de manœuvre suffisante pour réaliser leurs missions.
Le coaching peut alors ouvrir un espace de réflexion autour de questions concrètes :
Qu’est-ce qui est important pour moi dans mon travail ?
À quelles valeurs ai-je besoin d’être fidèle ?
Dans quelles missions est-ce que je me sens utile ?
Qu’est-ce qui me permet de ressentir de la fierté professionnelle ?
Comment puis-je retrouver une marge de manœuvre dans mon quotidien ?
Cette démarche peut être utile lors d’une prise de poste, d’une évolution de carrière, d’un changement organisationnel ou d’une période de perte de motivation.
Développer des ressources face au stress
La psychologie positive peut contribuer au développement de certaines ressources : capacité à prendre du recul, régulation émotionnelle, sentiment d’efficacité personnelle, optimisme réaliste, soutien social et résilience.
Toutefois, la prévention du stress ne peut pas reposer uniquement sur l’adaptation des individus. Elle implique aussi de travailler sur les causes du stress : charge excessive, manque de clarté, faible autonomie, tensions relationnelles, manque de reconnaissance ou ressources insuffisantes.
Les bénéfices pour les équipes
La psychologie positive peut soutenir le fonctionnement collectif lorsqu’elle est associée à un travail sur la coopération, la communication et les conditions nécessaires à la réalisation d’un travail de qualité.
Améliorer la qualité des relations professionnelles
Des relations professionnelles de qualité facilitent le partage d’informations, l’entraide, la confiance et la capacité à résoudre ensemble les difficultés rencontrées.
Dans une équipe, cela peut se traduire par :
une écoute active et respectueuse ;
des feedbacks réguliers, spécifiques et constructifs ;
la reconnaissance du travail accompli ;
la possibilité d’exprimer un désaccord sans crainte ;
une meilleure compréhension des modes de fonctionnement de chacun.e ;
la valorisation des complémentarités.
L’objectif n’est pas d’éviter tout désaccord. Il s’agit de créer un cadre où les difficultés et les conflits peuvent être exprimés, entendus et traités de manière constructive.
Favoriser une coopération efficace
Une équipe ne devient pas performante uniquement parce que ses membres sont motivés individuellement. Elle a besoin d’objectifs clairs, de rôles compris, d’outils adaptés, de temps de coordination, de marges de manœuvre et d’espaces permettant de parler du travail réel.
La coopération peut être renforcée lorsque l’équipe réfléchit ensemble à des questions telles que :
Qu’est-ce qui facilite ou freine notre travail au quotidien ?
Quels sont nos irritants récurrents ?
De quelles informations avons-nous besoin pour mieux coopérer ?
Comment pouvons-nous clarifier nos priorités ?
Quels rituels peuvent nous aider à mieux nous coordonner ?
Comment reconnaître les efforts et les réussites collectives ?
Cette approche rejoint la philosophie de la QVCT : faire du travail et de ses conditions de réalisation un sujet de discussion et d’amélioration collective (cf sources et repères).
Les managers jouent un rôle important dans le vécu quotidien du travail. Ils ne sont pas les seuls responsables de la QVCT, qui dépend aussi des choix stratégiques, des processus, des ressources et de l’organisation de l’entreprise. Leurs pratiques influencent néanmoins directement la confiance, la reconnaissance, la coopération, l’autonomie et la santé mentale des équipes.
Un leadership positif et bienveillant ne consiste pas à éviter les sujets difficiles ou à donner uniquement des retours encourageants. Il repose sur la capacité à créer un cadre de travail clair, équitable et soutenant.
Un management positif peut notamment :
clarifier les objectifs, les rôles et les priorités ;
reconnaître le travail réel, les efforts et les progrès ;
écouter les remontées de terrain ;
donner des feedbacks constructifs ;
encourager l’autonomie tout en restant disponible ;
contribuer à réguler la charge de travail ;
favoriser l’expression des besoins et des difficultés ;
soutenir la coopération dans l’équipe ;
accompagner les changements avec transparence ;
orienter vers les interlocuteurs compétents lorsqu’une situation dépasse son rôle.
Les recommandations de l’OMS incluent la formation des managers afin de les aider à prévenir les environnements de travail trop stressants et à mieux répondre aux situations de détresse rencontrées par les salariés (cf sources et repères).
Comment mettre en œuvre une démarche durable ?
Une démarche de psychologie positive au travail est plus efficace lorsqu’elle ne se réduit pas à un atelier isolé ou à une action ponctuelle de communication. Elle gagne à s’inscrire dans la durée, à partir des besoins réels des équipes et avec la participation des personnes concernées.
1. Réaliser un diagnostic partagé
Avant de déployer des actions, il est utile de comprendre la réalité vécue dans l’organisation ou l’équipe.
Le diagnostic peut explorer notamment :
les sources de satisfaction et d’engagement ;
les irritants, tensions ou difficultés rencontrées ;
le vécu de la charge de travail ;
la clarté des rôles et des priorités ;
le sentiment de reconnaissance ;
la qualité de la coopération ;
les besoins des managers ;
les ressources déjà existantes dans l’entreprise.
Il peut s’appuyer sur des entretiens, des questionnaires, des ateliers collectifs, l’analyse d’indicateurs RH ou des temps de dialogue sur le travail.
2. Définir des priorités concrètes
Les actions ont davantage de sens lorsqu’elles répondent à un besoin clairement identifié. Selon le contexte, les priorités peuvent concerner :
le renforcement de la coopération ;
la prévention de l’épuisement professionnel ;
l’accompagnement d’une transformation ;
l’amélioration de la communication ;
le développement des compétences managériales ;
la reconnaissance au travail ;
l’engagement et le sentiment d’appartenance ;
le développement du sens ;
l’accompagnement d’une équipe en tension.
3. Proposer des actions adaptées
Selon les besoins identifiés, un accompagnement peut prendre différentes formes :
ateliers collectifs autour des forces, de la coopération ou de la reconnaissance ;
coaching individuel de managers, de dirigeants ou de salariés ;
coaching d’équipe ;
formations à l’écoute active, au feedback et à la communication constructive ;
accompagnement des managers dans la prévention du stress et la régulation de la charge ;
espaces de dialogue autour du travail réel ;
rituels de reconnaissance individuels et collectifs ;
accompagnement dans les périodes de changement ou de réorganisation.
4. Mesurer, écouter et ajuster
Une démarche de QVCT et de psychologie positive gagne à être évaluée dans le temps. Il ne s’agit pas de réduire le bien-être à un simple indicateur, mais de vérifier si les actions améliorent réellement l’expérience de travail.
Les indicateurs peuvent inclure :
le niveau de satisfaction au travail ;
le sentiment de reconnaissance ;
la qualité de la coopération ;
la clarté des objectifs et des rôles ;
la perception de la charge de travail ;
le niveau d’autonomie ;
l’engagement ;
le turnover ;
l’absentéisme ;
les retours qualitatifs des salariés et des managers.
Les résultats doivent ensuite être partagés, discutés et utilisés pour ajuster les actions au plus près de la réalité vécue par les équipes.
La contribution du coaching professionnel
Le coaching professionnel peut être un appui précieux dans une démarche de psychologie positive au travail. Il offre un espace d’écoute, de prise de recul et de mise en action.
Il peut aider une personne, un manager ou une équipe à :
identifier ses forces et ses ressources ;
clarifier ses objectifs ;
renforcer son sentiment d’efficacité personnelle ;
prendre conscience de ses modes de fonctionnement ;
développer une communication plus ajustée ;
renforcer sa capacité à coopérer ;
mieux gérer certaines situations de tension ;
retrouver du sens ;
élaborer des actions concrètes et réalistes ;
accompagner une évolution ou un changement professionnel.
Le coaching ne se substitue toutefois ni à un suivi médical, ni à une psychothérapie, ni aux dispositifs de prévention des risques professionnels de l’entreprise. En cas de souffrance psychologique importante, de suspicion d’épuisement professionnel ou de situation de danger, une orientation vers un médecin, le service de prévention et de santé au travail, un psychologue ou tout autre professionnel compétent est indispensable.
Conclusion
La psychologie positive au travail peut constituer un levier utile pour soutenir la santé mentale, l’engagement, la coopération et la performance durable. Elle permet de valoriser les forces, de développer les ressources, de renforcer le sentiment d’efficacité personnelle, de soutenir le sens et d’encourager des relations professionnelles de qualité.
Mais elle ne doit pas demander aux individus d’être plus positifs face à des difficultés qu’ils ne peuvent pas résoudre seuls. Une démarche réellement responsable aide les équipes à parler du travail, à identifier les obstacles, à mobiliser leurs ressources et à améliorer collectivement les conditions qui permettent de bien travailler.
En associant psychologie positive, coaching professionnel, QVCT et prévention des risques psychosociaux, les entreprises peuvent construire des environnements de travail plus humains, plus coopératifs et plus durables.
Vous souhaitez développer une démarche de psychologie positive, de coaching ou de QVCT adaptée à votre organisation, à vos managers ou à vos équipes ?
Sources et repères
Anact. Qualité de vie et des conditions de travail (QVCT). La QVCT est une démarche collective visant à améliorer le travail, la santé des personnes et la performance globale de l’organisation.
Anact. Référentiel qualité de vie et des conditions de travail (QVCT), 2023. Ce référentiel insiste sur la nécessité de s’intéresser concrètement au travail, à sa réalisation et aux possibilités données aux salariés de participer aux décisions qui le concernent.
Bandura, A. Auto-efficacité : le sentiment d’efficacité personnelle. Bruxelles : De Boeck, 2003. Le SEP correspond aux croyances d’une personne dans sa capacité à organiser et à réaliser les actions nécessaires pour atteindre un objectif.
Seligman, M. E. P. Flourish: A Visionary New Understanding of Happiness and Well-Being. Free Press, 2011. Présentation du modèle PERMA : émotions positives, engagement, relations, sens et accomplissement.
Organisation mondiale de la santé. WHO Guidelines on Mental Health at Work, 2022. Les recommandations couvrent les interventions organisationnelles, la formation des managers, la sensibilisation des salariés, les interventions individuelles et les mesures de retour au travail.
Organisation mondiale de la santé et Organisation internationale du travail. Mental Health at Work: Policy Brief, 2022. Ce document propose un cadre pour prévenir les risques pour la santé mentale, protéger la santé mentale au travail et soutenir les travailleurs concernés.
Donaldson, S. I., Lee, J. Y. et Donaldson, S. I. « Evaluating Positive Psychology Interventions at Work: A Systematic Review and Meta-Analysis », 2019. Cette revue systématique met en évidence des effets positifs, généralement modestes, des interventions de psychologie positive sur certains résultats professionnels souhaitables.
République française — Légifrance. Code du travail, article L. 4121-1. L’employeur doit prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs.
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